ORGANIZACIONES VIRTUALES – II Parte (continuación)

Por: Miguel Ramírez Pineda.

MODELO DE LA INDUSTRIA DEL CINE EN HOLLYWOOD

AÑOS	ALCANCE	ACTUALIDAD
1,920 – 1.940 MGM Y COLUMBIA DOMINABAN TODO EL NEGOCIO	CONTROL TOTAL DE ACTORES, DIRECTORES, ESCRITORES, PUBLICISTAS Y PERSONAL AFÍN	MODELO INAPLICABLE
1,950 – 1,990 CAMBIO TOTAL DE LA INDUSTRIA	CAMBIO ESTRUCTURAL A LOS INDIVIDUOS	INICIOS DE LOS FREELANCER
1,991 – ACTUALIDAD DESARROLLO DE PROYECTOS INDEPENDIENTES	CONTRATAN, FINANCIAN Y FORMAN EQUIPOS FREELANCER	SE DESARROLLAN POR PROYECTOS ESPECÍFICOS, DESAPARIENCIENDO UNA VEZ ACABE EL CONTRATO (JOINT VENTURE).

El entorno competitivo esta forzando a que cada día más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios En su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y “FREELANCERS” se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.

Los modelos tradicionales de negocios que se apoyaban en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus “CORE COMPETENCES”. Los elementos de la posición en el mercado, los canales de distribución, y la envergadura de la propia estructura del canal y de la segmentación a donde uno apunte, tendrá muchísimo que ver en esta estructura. Un importante aporte en la estructura de las organizaciones competitivas lo tenemos al gran investigador y estratega MICHAEL PORTER.

También MICHAEL PORTER, pudo diseñar de una manera muy organizada el aspecto vinculado a las estrategias integrales que se detallan a continuación:

VENTAJA COMPETITIVA DE PORTER		VENTAJA DIFERENCIAL
		PRECIO BAJO	CARÁCTER ÚNICO
OBJETIVO ESTRATEGICO	TODO EL MERCADO	ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS	ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
	UN SEGMENTO	ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Gran parte del cambio de las estructuras dependen muchísimo de este enfoque comercial, ya que si se tienen organizaciones muy bien organizadas desde el punto de venta comercial, se podrán también direccionar aspectos muy importantes en la estructura integral de un negocio. Ser competitivo no mide envergadura, sino presencia y sobretodo capacidad de respuesta inmediata.

A este nuevo modelo de negocio, se le denomina altamente competitivo  Recordemos que el término Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

1. Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
2. Agrupan actividades de acuerdo a sus “CORE COMPETENCES”.
3. Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar su mejor rendimiento técnico y profesional  a la cadena de valor.
4. Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
5. Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas COMPETENCIAS.

OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Para alcanzar los objetivos, es imprescindible contar con los siguientes detalles concretos:

1. Es importante tener la EXPERIENCIA de haber armado un buen equipo en la propia empresa. En la era de la tecnología es VITAL dedicar cada vez más tiempo y energía a la gente.
2. Es necesario garantizar una BUENA COMUNICACIÓN. Una buena comunicación existe cuando todos comparten los mismos códigos y están seguros que los significados son los mismos para todos.
3. Es necesario ESTAR con el equipo virtual todos los días, hay que evitar que sus miembros se aíslen. Se debe estimular a que se comuniquen entre sí, aunque no haya una necesidad imperiosa para hacerlo. La familiaridad alimenta la confianza.
4. Los trabajadores virtuales necesitan COMPRENDER cómo encajan las partes en el todo.

BENEFICIOS DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES

1. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus áreas de conocimiento o “CORE COMPETENCE” que finalmente termina en la mayor ventaja competitiva que genera la principal prioridad de concentración de un negocio, llamado también   “CORE BUSINESS“.  Las organizaciones o individuos que no se pueden distinguir o posean habilidades sobresalientes serán los mayores perjudicados.
2. Estas nuevas tendencias impulsará a las empresas a buscar nichos de mercado (siguiendo muy acertadamente el enfoque de MICHAEL PORTER DE LA VENTAJA COMPETITIVA),  donde puedan sobresalir, concentraran su esfuerzos en explotar sus mejores habilidades y se especializaran en algunas de las actividades del proceso productivo.
3. Las empresas que mayores beneficios económicos obtendrán serán aquellas que puedan crear marcas, también conocido como el desarrollo del BRANDING, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D), Y DESARROLLO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN DESTINO INCLUYENDO EL FORTALECIMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD.
4. Las demás actividades como manufactura, control de calidad y  distribución física será delegada a agentes externos. Como ejemplo de lo anterior tenemos a la unidad de negocio de pantallas para PC de la empresa Nokia. Myyar Moragjhi logro desarrollar esta nueva unidad de negocio contra fuerte competencia de empresas de USA. En 1992 Moragihi invirtió los US$ 100,000 con los que contaba en mercadeo y folletos de información.

DESARROLLO Y ALCANCE DE LA EMPRESA NOKIA MYYAR MORAGIHI

AREAS DE CONTROL	AREAS TERCERIZADAS	IMPACTO
BRANDING	NO	FACTURACIÓN A  US$ 160 MILLONES ANUALES
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)	NO	AREA CLAVE DE INNOVACIÓN
CANALES DE COMERCIALIZACIÓN	NO	POSICIONAMIENTO CON EL 10% DEL MERCADO
FINANZAS	NO	REINVERSIÓN A1
MANUFACTURA	SI	COSTOS MÁS REDUCIDOS
CONTROL DE CALIDAD	SI	SUPERVISIÓN INTEGRAL PROCESOS AL 100%
DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA	SI	JUST IN TIME
ATENCIÓN AL CONSUMIDOR	SI	EN TIEMPO REAL
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD	SI	EN TIEMPO REAL

Antiguamente, el proceso de ser una empresa ú organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal.

Si bien es cierto que ahora más que nunca los controles de los mercados tienen que hacerse en DESTINO y no en ORIGEN, porque competir en los mercados nos vuelve más protagónicos que nunca en el mundo global, también se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. Tanto individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.

Los elementos de una ORGANIZACIÓN GENERAL Y VIRTUAL, en la práctica marcan las pautas de la realidad del mundo del siglo XXI. Sobre esta base, es importante clarificar que la mejor forma de realizar un buen análisis para optar por el formato de una ORGANIZACIÓN VIRTUAL, es a través de un cuadro comparativo.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN GENERAL Y VIRTUAL

PARAMETROS DE GESTIÓN	ORGANIZACIÓN GENERAL	ORGANIZACIÓN VIRTUAL
TIPO DE ORGANIZACIÓN	GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN CONDICIONADA	OUTSOURCING
TIPO DE ORGANIZACIÓN	TAMAÑO ORDENADO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS	TAMAÑO REDUCIDO
TIPO DE ORGANIZACIÓN	GRADO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO	ALTA ESPECIALIZACIÓN
TIPO DE ORGANIZACIÓN	NIVEL DE COORDINACIÓN	COORDINACIÓN VIRTUAL
TIPO DE ORGANIZACIÓN	INFORMACIÓN DISPONIBLE	INTERACCIÓN EN TIEMPO REAL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES	ELABORACIÓN DE PLANES	PLANES  ARTICULADOS
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES	CONTENIDO DE LOS PLANES	ÁGILES Y PROGRAMADOS
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES	ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES	EN TIEMPO REAL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES	MÁRGENES O CONCENTRACIÓN DEL CONTROL	CONTROL EN AREAS CLAVES O CORE BUSINESS
PROCEDIMIENTO Y CONTROL	NIVELES DE CONTROL	JERARQUÍA RELATIVA
PROCEDIMIENTO Y CONTROL	DETALLES DEL CONTROL	PLANIFICADO
PROCEDIMIENTO Y CONTROL	NIVELES DE PARTICIPACIÓN	INTEGRAL
CAPACIDAD DE REACCIÓN	DESEMPEÑO	INMEDIATA
CAPACIDAD DE REACCIÓN	MOTIVACIONES	POR RESULTADOS
CAPACIDAD DE REACCIÓN	AUTONOMÍA DE LAS UNIDADES OPERACIONALES	OUTSOURCING

Consideramos  importante destacar también que actualmente la estructura del siglo XXI, descansa sobre el escenario práctico y concreto de la agilidad y sobretodo de la gran posibilidad de trabajar formatos basados en aprovechar el tiempo al máximo, y por ende en tener la capacidad de respuesta inmediata. Uno de los detalles que siempre se objetan a las organizaciones tradicionales, es que si bien es cierto tienen aportes importantes desde su concepción científica, es que son extremadamente rígidas y dependientes de personas que entiendan más el lenguaje de la satisfacción del consumidor, y sobretodo que vayan más allá de las propias expectativas de un consumidor, antes que pensar en la satisfacción propia de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MODELOS EMPRESARIALES

MODELO	VENTAJAS	INCONVENIENTES
LINEAL	SUPERVISIÓN DIRECTA Y CONTROL DE LA GERENCIA GENERAL	INTROMISIÓN EN LOS NIVELES SUPERIORES AL TRABAJO DE LOS DEMÀS
FUNCIONAL	FAVORECE LA ADAPTACIÓN Y CONTROLA LA DIRECCIÓN GENERAL	EL EXCESO DE LA ESPECIALIZACION LIMTA EL PUNTO DE VISTA
DIVISIONAL	COORDINA EN TIEMPO REAL	REQUIERE MÁS PERSONAS CON CAPACIDAD PARA DIRIGIR.
MATRICIAL	COORDINA EN TIEMPO REAL	GENERA LUCHAS DE PODER POR TENER VARIOS JEFES
COLEGIAL	COORDINA EN TIEMPO REAL	RETRASA TOMA DE DECISIONES Y DESMOTIVA
VIRTUAL	COORDINA EN TIEMPO REAL	VOLÁTIL Y TEMPORAL

MODALIDADES COMERCIALES DE ORGANIZACIONES VIRTUALES

Viendo el enfoque netamente comercial de las ORGANIZACIONES VIRTUALES, se presentan aspectos importantes a tomarlos muy en cuenta. Lo más rescatable que se puede analizar, es que muy al margen de tener presencia física, se tiene también detalles concretos que se trabajan en la RED SOCIAL, asumiendo que el éxito de una empresa físico debe de ser traducido al mundo virtual. Muchos cuestionan esta forma de trabajar técnicamente, pero consideramos muy importante este aporte, porque las experiencias mundiales, han demostrado que para tener éxito en lo virtual, primero requieres tener éxito en lo físico. Los defensores de modelos virtuales siempre se basan en los supuestos que todo de por si lo hace el mundo virtual, pero por ejemplo podemos ver que los productos que se venden gozan de muchísima credibilidad y posicionamiento en el mundo físico.

Por el lado de las organizaciones virtuales netamente, requerimos precisar, que también tienen éxito, pero bajo la premisa de tener productos altamente conocidos en el mundo físico, y sobretodo que se requiere clarificar sobretodo los aspectos basados en garantías.

Viendo el éxito de empresas que viven del E-COMMERCE en países altamente seguros como U.S.A., FRANCIA, JAPÓN, CANADÁ entre otros, podemos ver que una de las grandes fortalezas de ORGANIZACIONES VIRTUALES, son los acuerdos preestablecidos con empresas de reconocido prestigio, los cuales brindan la gran posibilidad de disipar en la práctica las suspicacias propias de empresas que no tienen mucha o muy poca credibilidad en el mundo físico.

TIPOS DE RELACIONES EXTERNAS Y COORDINACIÓN ENTRE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES

RELACIONES	COORDINACIÓN	DEPENDENCIA
MERCADO	NINGUNA	CERO
CONTROL	OCASIONAL	MÍNIMA
TERCERIZACIÓN / ALIANZA	SUSTANCIAL	MODERADA
PARTICIPACIÓN	FUNDAMENTAL	ALTA
PROPIEDAD	FUNDAMENTAL	MUY ALTA